평가철마다 힘든 까닭은 목표에 있습니다. 목표를 세울 때부터 평가를 준비하는 네 가지 방법

평가철에는 왜 일이 한꺼번에 몰릴까요?

평가철에 몰리는 일은 세 가지입니다.

1. 기준을 새로 정합니다. 「온보딩 과정 개선하기」처럼 할 일을 목표로 적어 두면, 그 일을 마쳤는지밖에 알 수 없습니다. 얼마나 잘했는지는 평가자와 대상자가 그때 가서 맞춰야 하고, 면담도 길어집니다.
2. 기록을 다시 찾습니다. 분기마다 있었던 일을 찾으려고 메신저와 개인 메모를 뒤지고, 주간 보고 파일을 하나씩 엽니다. 남긴 기록이 없는 달은 기억으로 메웁니다.
3. 숫자를 옮겨 적습니다. 목표를 관리하는 화면과 평가지가 따로 있으면, 평가자가 실적을 평가지에 옮기고 달성률을 다시 계산합니다.

세 가지 모두 평가철 전에 적어 두지 않은 것을 몰아서 채우느라 생깁니다. 평가자의 기억이 최근 몇 주에 쏠리는 문제는 인재밀도를 만드는 세 가지, 두 번째: 평가에서 다뤘습니다.

조사에서는 평가가 어디서 흔들린다고 나오나요?

국내 조사부터 보겠습니다. 잡코리아가 2024년 2월에 직장인 690명에게 물었더니, 57.1%가 회사의 업무 성과 평가가 합당하지 않다고 답했습니다. 그 이유로는 「상급자의 주관적인 평가이기 때문」이 67.7%로 가장 많았습니다(복수 응답). 「직군과 업무 특성을 무시하고 같은 기준으로 평가해서」라는 답도 25.0%였습니다.

해외 조사도 비슷한 곳을 가리킵니다. Gallup의 성과 관리 보고서에 따르면, 자기 성과가 일을 잘하고 싶게 만드는 방식으로 관리된다고 강하게 동의한 직장인은 10명 중 2명뿐이었습니다. 성과 지표가 자기가 어찌할 수 있는 범위 안에 있다고 강하게 동의한 비율은 21%였습니다.

세 조사가 같은 질문을 한 것은 아닙니다. 그래도 공통점은 있습니다. 평가 기준을 구성원이 모르거나, 구성원이 어찌할 수 없는 기준으로 평가받는다고 느낄 때 평가를 믿지 않습니다. 둘 다 목표를 세울 때 정해지는 일입니다. Gallup 보고서는 조직장이 목표를 정할 때 구성원을 참여시키면, 그 구성원이 몰입할 가능성이 그렇지 않은 구성원의 3.6배라고도 밝혔습니다.

핵심결과는 어떻게 적어야 평가하기 쉬울까요?

목표를 세울 때 핵심결과마다 세 가지를 확인합니다.

숫자가 꼭 없어도 됩니다. 「보안 인증 취득」이나 「새 채용 도구 도입」처럼 마쳤는지 바로 알 수 있으면 충분합니다. 목표를 세울 때 이 세 가지를 맞춰 두면, 평가철에는 기준을 다시 정하지 않고 결과만 확인하면 됩니다.

개수도 정해 두면 좋습니다. 구글의 목표 관리 가이드(re:Work)는 목표를 세 개에서 다섯 개만 고르라고 권합니다. 목표가 더 많으면 팀이 무리하고 힘이 흩어진다는 이유입니다. 핵심결과는 목표 하나에 세 개 안팎으로 두고, 숫자로 채점하기 쉽게 적으라고 안내합니다. 구글은 연간 목표와 분기 목표를 함께 세우고, 목표를 모두에게 공개해 누가 무엇을 하는지 서로 볼 수 있게 합니다.

빈칸에서부터 목표를 쓰면 이렇게 고치기가 어렵습니다. 회사 목표와 조직장 목표를 옆에 띄워 두고 쓰세요. 지난 분기에 세운 목표와 결과도 함께 보면, 무엇을 숫자로 잡을지 정하기 쉽습니다. 조직장과 함께 정하면 앞의 조사에서 본 「내가 어찌할 수 없는 지표」도 줄어듭니다.

목표 달성률을 그대로 등급으로 써도 될까요?

그러지 않는 편이 좋습니다. 구글은 목표를 0.0에서 1.0 사이로 채점하고, 0.6에서 0.7 정도를 알맞은 점수로 봅니다. 목표를 일부러 높게 잡기 때문에 70%를 이루면 성공이고, 다 이루면 아주 뛰어난 성과로 여깁니다. 같은 가이드는 목표 관리가 구성원 평가와 같은 것이 아니며, 목표만으로 한 구성원을 다 평가할 수는 없다고 적었습니다.

목표 관리 방법(OKR)을 널리 알린 존 도어의 사이트 What Matters도 목표를 두 가지로 나눕니다. 반드시 지켜야 하는 목표와, 일부러 높게 잡는 도전 목표입니다. 이 둘을 같은 달성률로 평가하면 구성원은 다음부터 목표를 낮게 잡기 쉽습니다.

그래서 목표에는 처음부터 어떤 종류인지 적어 두세요. 지켜야 하는 목표는 달성률을 그대로 보고, 도전 목표는 어디까지 갔는지와 그 과정에서 무엇을 배웠는지를 함께 봅니다. 등급과 달성률이 크게 다르면 그 까닭을 의견 칸에 한 줄 적어 둡니다. 높은 등급을 줬는데 중요한 핵심결과의 달성률이 낮다면, 그 기간의 업데이트나 1on1 기록에서 이유를 찾아 적습니다. 대상자에게 결과를 설명할 때와 등급 조정 회의에서 이 한 줄을 그대로 씁니다.

목표가 중간에 멈춘 것은 어떻게 알 수 있나요?

매주 짧게 업데이트를 남기면 알 수 있습니다. 숫자가 바뀌었으면 바뀐 숫자와 한 줄을 적습니다. 바뀐 게 없으면 「이번 주는 변동 없어요」 한 줄이면 됩니다.

변동이 없는 주도 적어 두는 편이 좋습니다. 그래야 평가철에 「9월에는 데이터 연동이 늦어져 멈춰 있었다」고 기억으로 설명하지 않고, 9월에 남긴 업데이트를 보여 줄 수 있습니다.

업데이트가 2주 넘게 없다면 그 목표는 멈춰 있을 가능성이 큽니다. 이때 조직장은 재촉하는 메시지를 보내기 전에 그 목표를 1on1 안건에 올립니다. 무엇이 막혔는지, 목표를 고쳐야 하는지를 분기 중에 이야기해 두면 평가철에 처음 듣는 일이 줄어듭니다.

대화는 길 필요가 없습니다. Gallup은 매주 이야기를 나눈다면 15분에서 30분이면 충분하다고 봅니다. Gallup에 따르면 지난 한 주 동안 의미 있는 피드백을 받았다는 직장인의 80%가 업무에 온전히 몰입하고 있었습니다. 그런데 직장인 1만 5,000명 가까이에게 물었을 때, 조직장과 나눈 마지막 대화가 매우 의미 있었다고 답한 비율은 16%였습니다. 목표 업데이트를 놓고 이야기하면 대화에 쓸 거리가 생깁니다. 1on1에서 정한 할 일은 다음 1on1에서 다시 확인하고, 그 기록도 평가할 때 그대로 꺼내 봅니다.

평가지와 목표는 어떻게 연결하나요?

평가지의 성과 항목마다 그 기간의 목표를 붙입니다. 그러면 평가자는 성과 항목을 쓰면서 핵심결과의 목표 값과 실적, 달성률을 한 화면에서 봅니다. 실적은 평가 기간이 끝난 날을 기준으로 합니다. 숫자를 옮겨 적지 않아도 되고, 기간이 끝난 뒤에 바뀐 값이 섞이지도 않습니다.

등급 조정(캘리브레이션) 회의를 여는 회사라면, 회의 전에 등급마다 그 등급을 준 기록을 붙여 두세요. 목표 달성률, 그 기간의 업데이트, 1on1에서 나온 이야기가 함께 놓여 있어야 조직장끼리 같은 자료를 보고 이야기합니다. 기록 없이 모이면 목소리 큰 조직장의 기억이 등급을 정하게 됩니다.

한국 회사에서는 어떻게 적용하면 좋을까요?

많은 국내 회사가 1년에 한 번 평가하고, 그 결과를 연봉과 승진에 씁니다. 이런 회사도 아래 다섯 가지는 바로 시작할 수 있습니다.

1. 평가는 1년에 한 번이어도 목표는 분기마다 점검합니다. 분기가 끝날 때 목표마다 회고를 짧게 남겨 두면, 연말 평가에서 네 분기의 기록을 한 번에 봅니다.
2. 목표는 조직장과 구성원이 함께 정합니다. 위에서 내려준 숫자를 그대로 받으면 구성원은 그 숫자를 자기 일로 여기기 어렵습니다.
3. 직군마다 핵심결과 예시를 따로 만듭니다. 영업과 개발, 경영지원은 숫자로 잡을 수 있는 결과가 다릅니다. 앞의 국내 조사에서도 평가가 합당하지 않다고 답한 직장인의 25.0%가 「같은 기준으로 일괄 평가한다」는 점을 이유로 꼽았습니다.
4. 이미 주간 보고를 쓰는 회사라면 그 양식을 목표 업데이트로 바꿉니다. 보고서를 하나 더 만드는 대신, 목표마다 숫자와 한 줄을 남기게 하면 쓰는 양은 줄고 평가에 쓸 기록은 늘어납니다.
5. 등급을 정해진 비율로 나누는 회사라면, 비율을 맞추기 전에 등급을 뒷받침할 기록부터 모읍니다. 비율을 먼저 맞추고 이유를 나중에 찾으면, 구성원이 「상급자의 주관」이라고 느끼는 평가가 됩니다.

다음 목표는 언제 세우면 좋을까요?

목표를 마무리하는 날 바로 세웁니다. 평가 결과가 나올 때까지 기다리지 않아도 됩니다. 먼저 잘된 일과 막혔던 일, 다음 분기에도 이어 갈 일을 짧게 회고로 남깁니다. 다음 목표는 이어 갈 일에서 출발합니다. 이렇게 하면 평가 결과와 다음 목표가 따로 놀지 않습니다.

카피오를 쓰는 한 뷰티 스타트업은 매달 목표를 함께 보면서 평가하고 면담합니다. 이 회사는 이렇게 운영한 뒤로 생산성과 매출이 오르고 있다고 알려 왔습니다.